Évaluation de rendement

Dans les entreprises, les systèmes pour l’évaluation de rendement, qu’il s’agisse des incitatifs, de la reconnaissance des compétences professionnelles ou de la valorisation, sont souvent basés sur les résultats. Selon le cas, ces systèmes s’appuient sur un nombre de contrats signés, d’appels réalisés ou répondus, ou encore plus proche de notre réalité d’aujourd’hui, de personnes soignées. Ces formules de valorisation des compétences professionnelles sont généralement les plus adoptées, car elles sont relativement faciles à quantifier, humainement ou à travers des SIRH.

Rétribution et reconnaissance des compétences, quelle formule choisir?

Pourtant les limites de ces systèmes sont connues depuis longtemps : les employés privilégient la quantité au détriment de la qualité. Et bien souvent, ces choix ont un impact direct sur le niveau de satisfaction de la clientèle. Une concurrence peut aussi s’installer entre les personnes pour savoir à qui appartient tel ou tel client ou patient, produisant ainsi des effets pervers pour l’entreprise comme pour les différents membres du personnel.

Alors que faire pour mieux évaluer le rendement des employé.e.s? Comment reconnaître et rétribuer les compétences professionnelles? Quelle formule choisir?

Neuligent vous propose quelques pistes de réflexion sur la base d’écrits et de constats scientifiques, à partir de 4 niveaux de compétences à regarder.

Compétences individuelles: définition et évaluation

De plus en plus d’entreprises ont compris la limitation des mesures et incitatifs basés sur les résultats. Elles évoluent de plus en plus vers des systèmes d’évaluation du rendement et de valorisation qui s’appuient sur les compétences des personnes et leur développement, de façon individuelle.

Dans les moyennes et grandes entreprises, les formations sont organisées avec l’appui du service de Ressources Humaines. Elles sont distribuées en fonction des compétences dont les personnes ont besoin dans leur emploi. Ainsi, les augmentations de salaire sont liées aux compétences qu’elles développent, grâce à ces formations ou grâce à leur travail.

Les promotions sont alors décidées en fonction de l’acquisition des compétences professionnelles nécessaires pour le nouveau poste envisagé.

Les limites des compétences individuelles

Toutefois, ces systèmes de gestion des compétences individuelles contiennent eux aussi leur limite. On les observe notamment s’ils sont traités de façon isolée par rapport aux autres mesures de rendement. En effet, pour que les compétences individuelles puissent être évaluées, elles doivent tout d’abord être connues des managers. Et c’est ici que le bât blesse, car c’est rarement le cas dans la très grande majorité des entreprises. Par conséquent, elles ne peuvent être mesurées en respectant la justice procédurale à laquelle l’employé.e. peut s’attendre.

Néanmoins, leur gestion permet de répondre dans une certaine mesure, aux limites de la gestion par les résultats.

reconnaissance des compétences au travail

Évaluer les autres types de compétences

Les entreprises auraient donc tout intérêt à enrichir cette gestion des compétences individuelles en l’articulant avec la gestion des 3 autres types de compétences centrales dans la vie des entreprises:

  • les compétences collectives,
  • les compétences stratégiques et,
  • les compétences inter organisationnelles.

Ces compétences sont connues depuis longtemps. Pourtant, elles sont encore peu souvent considérées, voire même inconnues des dirigeants et directions des ressources humaines d’entreprises. Alors, quelle valeur donner aux compétences collectives? Et pourquoi les prendre en compte dans une évaluation de rendement?

Pour en apprendre davantage sur ce sujet d’actualité, voici quelques pistes de réflexion qui vous aideront à voir les avantages d’intégrer les 4 niveaux des compétences individuelles, collectives, stratégiques et inter organisationnelles dans votre modèle d’évaluation.

Compétences collectives : définition et évaluation

Les compétences collectives correspondent aux compétences d’une équipe. Ces compétences sont supérieures à la somme des compétences des individus qui constituent cette équipe.

Les caractéristiques des compétences collectives

Les scientifiques leur reconnaissent les caractéristiques suivantes :

  • Un vocabulaire commun,
  • Une entraide généralisée: “on est plus efficace parce qu’on s’entraide dans le travail, tes problèmes sont aussi les miens…”,
  • Une mémoire collective: “on est plus fort parce qu’on se souvient collectivement comment on a résolu ensemble ce même problème dans le passé”, et,
  • Le sentiment que nous sommes collectivement capables de résoudre les problèmes au profit de l’entreprise, de l’équipe et même de chacun.e des membres de cette équipe.

Vous pourriez donc vous s’appuyer sur ces points afin de décider des mesures qui serviront de base à votre évaluation de rendement et les communiquer à vos employé.e.s. Ainsi, tout le monde en sortira grandi!

Compétences stratégiques: définition et évaluation

Les compétences stratégiques sont les compétences qui permettent à l’entreprise d’innover et de proposer à ses clients des produits et des services nouveaux ou plus attrayants. Elles peuvent se situer dans le design, dans la logistique, dans la conception ou même dans la commercialisation de l’offre de produits et services!

Qu’est-ce qui génère des compétences stratégiques?

Selon les différents écrits sur le sujet, elles proviennent d’une combinaison des talents présents dans les différentes équipes et chez tous les employés d’une entreprise. Ces compétences stratégiques offrent un élément de différenciation sur lequel une organisation peut capitaliser afin de se distinguer sur son marché.

C’est notamment grâce à cette combinaison de savoir-faire particuliers que les clients choisissent les produits ou les services à partir des critères de nouveauté, d’esthétique, de facilité d’utilisation, etc., et ce, même si ce n’est pas forcément le moins cher!

À quoi peut-on repérer ces compétences stratégiques dans une entreprise?

Voici quelques éléments de réponses :

  • Elles sont rares, ce qui veut dire que les autres entreprises ne les maîtrisent pas.
  • Elles sont inimitables, donc les autres entreprises ne peuvent pas facilement les reproduire.
  • Elles sont complexes, car elles sont le résultat de la combinaison des compétences de plusieurs équipes et individus qui travaillent ensemble.
  • Elles créent de la valeur, ce pourquoi les clients sont prêts à payer afin d’obtenir ce produit ou service innovant.

Pour décider des mesures qui serviront de base à cette évaluation et les communiquer dans tout le personnel, vous aurez besoin de bâtir un référentiel de compétences commun. Et celui-ci devrait être le fruit d’une étroite collaboration entre les gestionnaires et la direction des Ressources Humaines. Ainsi, tout le monde se sentira impliqué et engagé dans la solution!

Des recherches scientifiques suggèrent des pistes pour bâtir ce type de référentiel dans le cadre de stratégies de GRH émergentes.

Compétences inter organisationnelles : définition et évaluation

Enfin, les compétences inter organisationnelles se construisent dans les partenariats entre les organisations. A cause de la concurrence, les entreprises ont longtemps ignoré cette source de richesse. Il y a pourtant souvent beaucoup à gagner dans les partenariats, même entre concurrents. On parle alors de coopétition.

Les entreprises et les personnes habiles à créer des partenariats et des collaborations renforcent ainsi leur position, tout comme les possibilités de croissance. Elles peuvent ainsi bonifier leur offre, couvrir de plus grands marchés, et imaginer collectivement des réponses innovantes à des besoins qui ne recevaient jusque-là aucune réponse.

De plus en plus, les entreprises gagneraient à envisager une gestion intégrée des évaluations à partir de ces 4 niveaux des compétences : individuelles, collectives, stratégiques et inter organisationnelles.

Auteur | Ewan Oiry, Enseignant Chercheur, ESG-UQAM – Neuligent

A propos de Neuligent

Il est dans l’ADN de Neuligent de développer des compétences inter organisationnelles, par des collaborations à portée nationale comme internationale. Pour ses Recherches en neurosciences du comportement et en Intelligence Artificielle elle crée des partenariats universitaires. Et pour  ses solutions de gestion, elle collabore avec des entreprises prêtes à collaborer les recherches et devenir des chefs de file dans leur domaine d’affaires.

Vous faites partie de ces organismes ou entreprises qui aimeraient profiter des avancées scientifiques uniques? Vous êtes prêt.e. à piloter ou co-développer des solutions de gestionet en devenir des précurseurs dans votre domaine d’affaires? Prenons contact dès aujourd’hui.