Reconnaissance au travail : 3 types de compétences individuelles à récompenser

Dans un précédent article sur la motivation au travail, nous avons pu observer le pouvoir du développement de compétences sur la motivation des personnes à partir de fondements scientifiques.

À cet effet, des éléments de recherche nous ont permis d’y voir plus clair sur les incitatifs de motivation des personnes au travail. Et parmi les éléments à retenir, l’importance que revêtent les politiques de récompenses sur la fidélisation et le bien-être de vos employé.e.s autrement dit, de l’importance de la reconnaissance au travail. 

Nous avons vu du côté des recherches en GRH que la montée en compétences d’une personne augmente celle de son équipe et, in fine, celle de son entreprise. Tout le monde en ressort donc amplement gagnant.

Pourquoi certaines compétences mobilisées ne sont pas récompensées au sein de l’entreprise?

Plusieurs raisons peuvent conduire une Direction d’entreprise à reconnaître moins de compétences que celles qui sont « mobilisées » par les employé.e.s pour faire leur travail de tous les jours.  En voici deux exemples :

  • Il arrive qu’une Direction ignore tout simplement que telle ou telle compétence individuelle est mobilisée par une personne pour faire son travail quotidien. En effet, toutes les informations ne remontent pas si facilement dans la hiérarchie d’une organisation. 
  • Certaines autres Directions d’entreprises choisissent délibérément de faire des économies. Et ce, en ne reconnaissant pas, en ne formant pas et en ne rémunérant pas telle ou telle compétence qu’elle sait pourtant être utilisée dans le travail quotidien de son employé.e.

Alors, comment devez-vous vous organiser dans l’entreprise pour générer un résultat satisfaisant? C’est ce que Neuligent vous propose de mettre à jour dans cet article.

3 types de compétences individuelles que vous devriez récompenser pour fidéliser vos employé.e.s  clefs.

Depuis de nombreuses années, les recherches ont montré que trois types de compétences doivent être distinguées et peuvent faire l’objet d’une gestion et d’une reconnaissance au travail. Nous allons nous attarder dans cet article aux compétences individuelles. Vous pourrez ainsi, à partir de critères simples, commencer à les intégrer à vos politiques. Et si vous le faites déjà, vérifier que vous avez bien tenu compte de toutes les compétences qui aident à améliorer la gestion GRH de l’organisation.

1. Les compétences détenues

Elles constituent pour chaque employé son portefeuille de compétences le plus large. On y trouve toutes les compétences développées par un employé dans son emploi actuel, dans ses emplois antérieurs et même dans sa vie privée (en tant que passionné.e d’informatique, que passionné.e de ski, qu’entraîneur ou entraîneuse de soccer ou de nage synchronisée).

2. Les compétences mobilisées

Ces compétences correspondent à celles qui sont utilisées par l’employé.e pour réaliser son travail quotidien dans l’entreprise.

Idéalement, ces dernières doivent être le plus proche possible des compétences « reconnues » par l’employeur. On admet généralement ces compétences comme étant celles :

  • que la Direction de l’entreprise demande à l’employé.e de maîtriser pour bien faire le travail,
  • que la Direction attend de la personne concernée,
  • pour lesquelles la Direction est prête à payer des formations si elles font défaut chez l’employé.e,
  • que la Direction rémunère parfois en tant que telles (même si nombre d’entre-elles préfèrent rémunérer les résultats).

3. Les compétences potentielles

Cette forme de compétences est celle qui n’a pas encore été développée et que la personne souhaite développer. Entre autres choses, parce qu’elle pense qu’elle en a la capacité. Cela peut être tout simplement par envie ou parce qu’elle sent que ça pourrait être utile pour son équipe, son entreprise et/ou pour elle ! Cependant, une personne peut parfaitement se tromper sur ce point! 

La rémunération de tout ou partie de ces compétences permet alors de passer d’un contrat psychologique « transactionnel » à un contrat psychologique « relationnel ».

Le contrat psychologique transactionnel

Il s’agit d’une entente morale par laquelle où l’employé.e. compte chacun des efforts qu’il ou elle fait pour l’entreprise et demande à être payé.e pour chacun d’entre eux.

Le contrat psychologique relationnel

À travers celui-ci, l’employé.e et l’entreprise construisent une relation riche, faite d’échanges multiples et de qualité. On parle alors de conditions de bien-être et fidélisation des employé.e.s au travail. La rémunération est un de ces éléments de ce contrat « relationnel », mais il n’est pas le premier, et surtout, pas le plus important.

La valorisation, les rétroactions positives, le développement des compétences, l’intérêt, le climat de travail et la reconnaissance au travail, passent généralement bien avant la rémunération en tant que telle.

Pour en finir avec la rémunération des résultats et commencer avec ce qui unit l’employé.e. à l’entreprise

Rappelons le point de départ et ce qu’il faut retenir de cet article : pour que la rémunération ne soit qu’un élément parmi d’autres dans le contrat relationnel qui unit durablement l’employé à son entreprise, il faut au départ 

  1. Que l’entreprise paye bien 
  2. Que l’entreprise paye de manière équitable, avec des règles claires.

C’est à cette double condition que l’on peut ensuite construire un contrat psychologique « relationnel ». On s’y concentrera, par exemple, sur la reconnaissance au travail des compétences, de toutes les compétences – même les compétences détenues et les compétences potentielles !

Auteur | Ewan Oiry, Enseignant-Chercheur ESG-UQAM – Neuligent

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